EP 15. 동료는 나의 가장 까다로운 고객, 협업은 ‘영업’이다

Zenn Hwang

🛰️ Operation Manager | SF Curator: Helping Tech Professionals Build Influence

2026년 4월 9일

■ AI가 가장 쉽게 대체할 병목

과거에는 성격이 나빠도 그 사람만이 가진 독보적인 기술(Hard Skill)이나 지식이 있다면 조직이 이를 인내했습니다. 하지만 아무리 일을 잘해도 소통 과정에서 스트레스를 유발하는 동료는 팀 전체의 사고 범위를 위축시키고, 정보의 흐름을 막는 병목입니다. 미래의 기업은 이런 ‘보이지 않는 비용’을 제거하는 데 더 민감해질 것입니다.

■ 회사 안팎의 경계가 사라진 협업

2025 하버드 비즈니스 리뷰에 따르면 회사 안에서도 마치 각자가 1인 기업가(Solopreneur)처럼 서로의 서비스를 이용하는 구조가 보편화될 것이라고 합니다. 2026 가트너(Gartner) 보고서 역시 직원이 타 부서와 능동적으로 협업을 ‘영업’하는 시대가 도래했다고 말했는데요. 이 개념은 직원을 ‘고용된 노동자’가 아닌, ’회사라는 플랫폼에 입점한 1인 서비스 제공자’로 보는 관점입니다. 이제는 프리랜서가 포트폴리오로 승부하듯, 사내에서도 동료들의 ‘리뷰(평판)’와 ‘재구매 의사(다시 같이 일하고 싶은 마음)’이 중요해질 것 입니다.

특히, 보이지 않는 노동(Invisible Work)이 가시화되며 이 흐름은 더욱 가속화 될 것으로 보입니다. 동료의 질문에 답하기, 팀 분위기 조율, 프로세스 개선 제안 등 ‘인비저블 워크’란 공식적인 직무 기술서(JD)에는 없지만, 조직이 돌아가게 만드는 모든 활동을 뜻합니다. 과거에는 이런 활동들이 ‘착한 동료의 선의’로 치부되었으나, AI 시대에는 이것이 조직의 윤활유로 재정의되고 있습니다. 업무의 AX/DX로 슬랙이나 노션 데이터, 코드 리뷰 피드백 태도 등이 데이터로남게 되면서 “뒤에서 묵묵히 돕는 것”도 하나의 서비스 상품으로 정의될 수 있게 된 것이죠.

■ 변화에 대응할 수 있는 HR 거버넌스

이러한 변화에 따라 장점도 있지만 만약 평판 문화를 악용하는 직원들이 많아진다면 어떨까요? 내향적이라 관계보다 다른 역량이 뛰어나다면요? 조직은 이러한 개별 임직원의 역량 및 협업 방식 변화에 대응할 수 있는 운영관리 시스템을 구축해야 합니다. 그에 대한 실마리로 구글의 아리스토텔레스 프로젝트를 분석했습니다.

구글은 최고의 인재들을 모아 놓았음에도 왜 어떤 팀은 성공하고 어떤 팀은 실패하는지 궁금해했습니다. 이에 2012년부터 약 2년 동안 “어떤 팀이 가장 뛰어난 성과를 내는가?”라는 질문에 답하기 위해 통계학자, 심리학자, 사회학자, 엔지니어들이 모여 180개 이상의 팀을 분석했습니다. 그 결과, 심리적 안전감 (Psychological Safety)가 가장 압도적인 성공 요인으로 밝혀졌습니다. 심리적 안전감은 실수해도 비난받지 않고, 어떤 의견을 내도 무시당하지 않을 것이라는 믿음을 뜻합니다. 이 심리적 안전감이 높은 팀에서는 실제로 다음과 같은 원리로 ‘실무적 효율’이 발생했습니다.

침묵의 비용 감소: 모르는 것을 모른다고 즉시 말하고, 설계상의 오류(Glitch)를 발견했을 때 눈치 보지 않고 지적함으로써 대형 사고를 미연에 방지합니다.
설득의 수월함: 서로를 비난하지 않는다는 신뢰가 있으면, 새로운 기술 스택이나 비즈니스 기획을 제안(영업)할 때 방어적인 태도 대신 열린 토론이 가능해집니다.

🎁핵심 정리

이제 동료 관계는 단순히 ‘같은 소속’이라는 울타리를 넘어, ’서로의 리소스를 구매하고 판매하는 내부 시장’으로 변모하고 있습니다. 일만 잘하는 불친절한 기술자는 AI에게 자리를 내어주게 될 것입니다. 반면, 미래에 끝까지 살아남는 동료는 기술적 맥락을 이해하면서도 팀의 정서적 에너지를 높일 수 있는 ‘태도가 실력인’ 사람이 될 것입니다. 협업은 더 이상 조직도에 기재된 의무가 아니라 상대방의 시간과 에너지를 설득해내는 ‘영업’의 결과물이 될 것입니다.

리서치

1. 통계: 소프트 스킬의 ‘경제적 가치’ 급증

[LinkedIn 2024 Workplace Learning Report]

통계: 링크드인이 발표한 보고서에 따르면, AI 도입 이후 전 세계 채용 담당자의 **92%**가 “하드 스킬보다 소프트 스킬이 더 중요해졌거나 최소한 그만큼 중요하다”고 응답했습니다.
실무적 함의: 코딩이나 데이터 분석 같은 하드 스킬은 AI가 보조할 수 있지만, 동료를 설득하고 갈등을 조율하는 ‘내부 영업(Internal Sales)’ 역량은 대체 불가능한 프리미엄 자산이 되었음을 입증합니다.

2. 사건: 엔지니어링 조직의 ‘제품 관리자화(Productization)’

[Meta 및 Big Tech의 ‘L6’ 엔지니어 평가 기준 변화]

사건: 2024년 이후 빅테크 기업들은 시니어 엔지니어를 평가할 때 코드 생산량보다 ‘Cross-functional Impact(부서 간 영향력)’ 비중을 대폭 높였습니다.
실무적 함의: 엔지니어가 단순히 기능을 만드는 생산자가 아니라, 타 부서(디자인, 마케팅, 운영)를 고객으로 삼아 기술적 솔루션을 ‘판매’하고 ‘지원(CS)’하여 조직 전체의 가치를 높이는 테일러(Tailor)적 기여를 실질적인 실력으로 간주하기 시작했습니다.

3. 논문: 하이브리드 워크와 ‘관계적 자본(Relational Capital)’

[Microsoft Research (2024): “The State of Social Capital in Hybrid Work”]

내용: 원격 및 하이브리드 근무 환경에서 조직 내 ‘약한 유대(Weak Ties)’가 급격히 무너지고 있다는 연구입니다. 이를 극복하는 팀은 동료 간에 의도적인 **’Service-Oriented Communication’**을 수행하는 팀이었습니다.
실무적 함의: 서로 얼굴을 보기 힘든 환경일수록, 동료의 요청을 ‘티켓’이나 ‘고객 문의’처럼 정중하고 정확하게 처리(CS)하는 팀이 심리적 안전감을 유지하며 더 높은 성과를 냈습니다.

4. 사례: 인비저블 워크(Invisible Work)의 가시화

[HBR(Harvard Business Review) 2025 전망: “The Rise of the Internal Solopreneur”]

내용: 회사 안에서도 마치 각자가 1인 기업가(Solopreneur)처럼 행동하며 서로의 서비스를 이용하는 구조가 보편화될 것이라는 분석입니다.
실무적 함의: 젠님이 언급하신 “회사 안팎의 경계가 사라진 협업” 모델입니다. 동료를 단순한 팀원이 아닌 ‘나의 평판을 결정하는 클라이언트’로 대우하는 것이 개인의 커리어 리스크 관리(CS) 측면에서 필수적이라는 점을 강조합니다.
1. 인비저블 워크(Invisible Work)의 가시화
‘인비저블 워크’란 공식적인 직무 기술서(JD)에는 없지만, 조직이 돌아가게 만드는 모든 활동을 뜻합니다. (예: 동료의 질문에 답하기, 팀 분위기 조율, 프로세스 개선 제안 등)
변화의 핵심: 과거에는 이런 활동들이 ‘착한 동료의 선의’로 치부되었으나, AI 시대에는 이것이 **’조직의 윤활유이자 핵심 데이터’**로 재정의되고 있습니다.
실무적 현상: 슬랙(Slack)이나 노션(Notion)에서의 상호작용 데이터, 코드 리뷰 시의 피드백 태도 등이 데이터화되어 개인의 역량 지표에 포함되기 시작했습니다. 이제 “뒤에서 묵묵히 돕는 것”도 하나의 **서비스 상품(Service Product)**으로 가시화되고 있습니다.

2. 내부 솔로프레너(The Rise of the Internal Solopreneur)
이 개념은 직원을 ‘고용된 노동자’가 아닌, **’회사라는 플랫폼에 입점한 1인 서비스 제공자’**로 보는 관점의 전환입니다.
💡 주요 특징 및 실무적 변화
사내 서비스 마켓플레이스화: 특정 부서의 소속을 넘어, “AI 자동화 워크플로우 설계가 필요하면 젠(Zenn)에게 의뢰하세요”와 같은 방식의 프로젝트 기반 협업이 일상화됩니다.
평판 기반 경제 (Reputation Economy): 외부 프리랜서가 포트폴리오로 승부하듯, 사내에서도 동료들의 ‘리뷰’와 ‘재구매 의사(다시 일하고 싶은 마음)’가 곧 개인의 인사고과와 연봉을 결정합니다.
내부 영업과 CS의 필수화: 내가 가진 기술(Hard Skill)을 동료들에게 알리고(Sales), 협업 과정에서 불쾌함을 주지 않으며 최상의 경험을 제공하는 것(CS)이 생존 전략이 됩니다.

3. 관련 리서치 및 참고할 만한 흐름
HBR 및 주요 경영 컨설팅 펌의 2025-2026 리포트들이 공통적으로 지적하는 지점입니다.
HBR: “The New Rules of Internal Collaboration” (2025/26 Outlook)
핵심 내용: “직무(Job)” 중심의 조직 구조에서 “기술 및 관계(Skills & Relations)” 중심의 유동적 조직으로의 전환을 강조합니다.
Gartner: “Future of Work – The Autonomous Employee”
핵심 내용: 직원이 자신의 업무 범위를 스스로 정의하고, 타 부서와 능동적으로 협업을 ‘영업’하는 시대가 도래했음을 설명합니다.

구글이 2012년부터 약 2년 동안 진행한 **’아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle)’**는 “어떤 팀이 가장 뛰어난 성과를 내는가?”라는 질문에 답하기 위한 대규모 연구였습니다.

결론부터 말씀드리면, 팀원의 개별적 능력(IQ, 전공, 경력 등)보다 **’팀이 어떻게 상호작용하는가’**가 성과에 훨씬 결정적인 영향을 미친다는 사실을 밝혀냈습니다.

1. 연구의 배경과 과정

구글은 최고의 인재들을 모아놓았음에도 왜 어떤 팀은 성공하고 어떤 팀은 실패하는지 궁금해했습니다. 이에 통계학자, 심리학자, 사회학자, 엔지니어들이 모여 180개 이상의 팀을 분석했습니다.

처음에는 다음과 같은 가설들을 검토했으나, 모두 성과와 직접적인 상관관계가 없음이 밝혀졌습니다.

팀원의 외향성/내향성 비율
팀원의 지능(IQ) 수준
특정 전공이나 학위의 유무
팀원 간의 개인적 친분(퇴근 후 술자리 등)

2. 핵심 발견: 5가지 성공 요인

연구진은 데이터 분석 끝에 성공적인 팀들이 공유하는 5가지 핵심 동력을 찾아냈습니다. 그중에서도 **’심리적 안전감’**은 나머지 4개 요인을 지탱하는 가장 압도적인 토대였습니다.

순위	요인	설명
1	심리적 안전감 (Psychological Safety)	실수해도 비난받지 않고, 어떤 의견을 내도 무시당하지 않을 것이라는 믿음
2	상호 의존성 (Dependability)	동료들이 제시간에 수준 높은 결과물을 완성할 것이라는 신뢰
3	구조와 명확성 (Structure & Clarity)	각자의 역할, 계획, 목표가 분명하게 정의되어 있음
4	일의 의미 (Meaning of Work)	내가 하고 있는 일이 개인적으로도 가치 있다고 느끼는 정도
5	일의 영향력 (Impact of Work)	우리 팀의 작업이 조직과 사회에 실질적인 변화를 만든다는 확신

3. 실무적 관점에서의 ‘심리적 안전감’

젠(Zenn)님이 말씀하신 **”동료도 고객이고 CS가 필요하다”**는 관점과 이 프로젝트의 결과는 맞닿아 있습니다. 심리적 안전감이 높은 팀에서는 다음과 같은 ‘실무적 효율’이 발생하기 때문입니다.

침묵의 비용 감소: 모르는 것을 모른다고 즉시 말하고, 설계상의 오류(Glitch)를 발견했을 때 눈치 보지 않고 지적함으로써 대형 사고를 미연에 방지합니다.
영업적 설득의 수월함: 서로를 비난하지 않는다는 신뢰가 있으면, 새로운 기술 스택이나 비즈니스 기획을 제안(영업)할 때 방어적인 태도 대신 열린 토론이 가능해집니다.

4. 프로젝트 명칭의 유래

고대 철학자 아리스토텔레스의 명언, **”전체는 부분의 합보다 크다(The whole is greater than the sum of its parts)”**에서 따왔습니다. 아무리 뛰어난 개인(부분)들을 모아놓아도, 그들이 연결되는 방식(시스템/문화)이 나쁘면 시너지가 날 수 없음을 시사합니다.

이제 동료 관계는 단순히 ‘같은 소속’이라는 울타리를 넘어, **’서로의 리소스를 구매하고 판매하는 내부 시장’**으로 변모하고 있습니다.

실무적으로 보면, 협업은 더 이상 조직도에 기재된 의무가 아니라 상대방의 시간과 에너지를 설득해내는 ‘영업’의 결과물이 될 것입니다. 이를 뒷받침하는 현실적인 이유는 다음과 같습니다.

1. 동료는 나의 ‘가장 까다로운 고객’이다

전통적인 CS(고객 서비스)가 외부 소비자를 향했다면, 이제는 **’내부 CS’**가 업무 효율을 결정합니다.

피드백의 질이 곧 제품의 질: 동료 엔지니어나 디자이너가 내 기획안을 ‘구매(수용)’하게 만들려면, 그들의 페인 포인트(Pain Point)를 해결해주는 제안이 필요합니다.
리스닝(Listening) 역량: 고객의 목소리를 듣듯 동료의 기술적 제약이나 실무적 고충을 먼저 파악하고 솔루션을 제시하는 과정은 CS의 본질과 정확히 일치합니다.

2. 협업은 ‘영업’이다: 리소스 쟁탈전

회사의 리소스(예산, 인력, 시간)는 항상 한정되어 있습니다. 내가 하고 싶은 프로젝트를 추진하려면 동료들을 ‘설득’하여 그들의 리소스를 내 쪽에 배정하게 만들어야 합니다.

가치 제안(Value Proposition): “이 일을 하면 당신의 커리어에도 도움이 된다” 혹은 “이 자동화 구조가 당신의 야근을 줄여줄 것이다”라는 명확한 베네핏을 제시해야 합니다.
신뢰 자산(Trust Equity): 영업사원이 평소 신뢰를 쌓아야 물건을 팔듯, 평소 동료들에게 ‘일하기 편한 사람’이라는 브랜드(평판)를 구축해 놓아야 결정적인 순간에 협업을 끌어낼 수 있습니다.

3. ‘회사 안팎’의 경계 붕괴: 기그(Gig) 경제의 내재화

이미 많은 기업이 프로젝트 단위로 모였다 흩어지는 ‘애자일(Agile)’ 방식을 택하고 있습니다. 이는 회사 내부에서도 마치 프리랜서가 클라이언트를 대하듯 동료를 대해야 함을 의미합니다.

전문성 마케팅: 내가 어떤 문제를 해결할 수 있는 ‘테일러(Tailor)’인지 동료들에게 끊임없이 각인시켜야 합니다. “저 사람과 일하면 결과가 확실하다”는 인식이 퍼져야 내부 시장에서 나의 몸값이 올라갑니다.
계약적 사고: “그냥 해줘”가 아니라, 서로의 투입 공수와 기대 산출물을 명확히 정의하는 ‘SLA(서비스 수준 협약)’적 관점이 실무 협업의 기본 매너가 됩니다.

💡 젠(Zenn)님을 위한 실무적 프레임

비즈니스 언어로 재구조화해 본다면, 미래의 협업 역량은 다음과 같은 **’내부 비즈니스 루프’**를 만드는 능력입니다.

단계	실무적 액션 (Internal Business)
영업 (Sales)	프로젝트의 비전과 기대 효과를 동료의 언어로 번역해 설득함
CS (Support)	협업 과정에서 발생하는 마찰을 선제적으로 관리하고 서포트함
마케팅 (Branding)	나의 기술적 전문성과 협업 스타일을 조직 내에 브랜딩함
리텐션 (Retention)	이번 프로젝트가 끝난 뒤에도 ‘다시 일하고 싶은 파트너’가 됨

결국 **”전화하는 순간만큼은 고객의 비서나 매니저라고 생각한다”**는 젠님의 철학은, 단순히 친절함을 넘어 비즈니스 생태계에서 협업을 성사시키는 가장 강력한 영업 전략이 될 것입니다.

이런 ‘내부 영업’ 관점에서 볼 때, 현재 젠님의 워크플로우 안에서 가장 설득하기(영업하기) 어려운 타겟은 어떤 유형인가요?

‘짜증나지만 일 잘하는 동료’의 입지는 기술이 발전할수록 가장 먼저 위태로워질 가능성이 높습니다. 그 이유를 비즈니스와 기술적 관점에서 세 가지로 정리해 보겠습니다.

1. 하드 스킬의 ‘상향 평준화’와 AI 대체성

과거에는 성격이 나빠도 그 사람만이 가진 독보적인 기술(Hard Skill)이나 지식이 있다면 조직이 이를 인내했습니다. 하지만 이제는 상당수의 전문 지식과 기술적 실행력을 AI가 제공할 수 있게 되었습니다.

대체 가능성: “말은 안 통해도 결과물은 확실한” 사람의 역할은, 감정 소모가 전혀 없고 24시간 피드백이 가능한 고성능 AI 모델로 대체하기 가장 좋은 영역입니다.
비용 효율성: 조직 입장에서는 팀의 사기를 깎아먹는 ‘고비용 인적 리스크’를 감수할 이유가 사라집니다.

2. 협업 비용(Collaboration Cost)의 재발견

현대 비즈니스는 점차 복잡해지고 있으며, 혼자서 완결할 수 있는 일은 줄어들고 있습니다.

심리적 안전감: 구글의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’ 등 여러 연구 결과에 따르면, 팀의 생산성을 결정짓는 핵심은 뛰어난 개인의 역량이 아니라 **’심리적 안전감’**이었습니다.
효율 저하: 아무리 일을 잘해도 소통 과정에서 스트레스를 유발하는 동료는 팀 전체의 사고 범위를 위축시키고, 정보의 흐름을 막는 ‘병목 현상’이 됩니다. 미래의 기업은 이런 ‘보이지 않는 비용’을 제거하는 데 더 민감해질 것입니다.

3. ‘태도’가 곧 ‘실력’이 되는 시대

기술적 숙련도가 기본값이 된 미래에는 소프트 스킬(Soft Skill), 즉 공감 능력, 조율 능력, 그리고 동기부여 능력이 희소 가치를 가집니다.

디렉터로서의 인간: 단순히 ‘Task’를 수행하는 능력보다는, AI와 인간 동료를 연결하고 방향을 설정하는 ‘아키텍트’ 혹은 ‘디렉터’의 역할이 중요해집니다.
이 과정에서 주변의 신뢰를 얻지 못하는 ‘독불장군’형 인재는 시스템 전체의 효율을 떨어뜨리는 오류(Glitch)로 취급받을 확률이 높습니다.

요약하자면

“일만 잘하는 불친절한 전문가”는 AI에게 자리를 내어주게 될 것입니다. 반면, 미래에 끝까지 살아남는 동료는 기술적 맥락을 이해하면서도 팀의 정서적 에너지를 높일 수 있는 ‘태도가 실력인’ 사람이 될 것입니다.